Lip-Bu Tan Nuestro camino

La siguiente nota de Lip-Bu Tan fue enviada por correo electrónico a todos los empleados de Intel Corporation el 24 de abril de 2025:

Equipo,

Hoy hemos presentado los resultados del primer trimestre de 2025. Ha sido un paso en la dirección correcta, ya que hemos obtenido ingresos, margen bruto y BPA (beneficios por acción) por encima de nuestras previsiones, impulsados por el liderazgo de Dave y Michelle. Quiero darles las gracias a ambos, y a todos ustedes, por la buena ejecución.

Tenemos que seguir avanzando, y no será fácil. Nos movemos en un entorno macroeconómico cada vez más volátil e incierto, lo que se refleja en nuestras perspectivas para el segundo trimestre. Además, hay muchas áreas en las que debemos mejorar. Tenemos que hacer frente a nuestros retos y tomar medidas rápidas para volver a la senda correcta.

Como ya he dicho, esto empieza por renovar nuestra cultura. Los comentarios que he recibido de nuestros clientes y de muchos de ustedes han sido constantes. Se nos considera demasiado lentos, complejos e inamovibles, y tenemos que cambiar.

Nuestra estructura más plana del Equipo Ejecutivo (ET), que compartí la semana pasada, fue un primer paso. El siguiente paso es impulsar una mayor simplicidad, rapidez y colaboración en toda la empresa. Para lograr estos objetivos, hoy anuncio algunos cambios importantes.

Convertirse en una empresa centrada en la ingeniería

Tenemos que volver a nuestras raíces y potenciar a nuestros ingenieros. Por eso he elevado al ET nuestras funciones básicas de ingeniería. Y muchos de los cambios que vamos a impulsar están diseñados para que los ingenieros sean más productivos, eliminando los engorrosos flujos de trabajo y procesos que ralentizan el ritmo de la innovación.

Para realizar las inversiones necesarias en nuestro talento de ingeniería y nuestras hojas de ruta tecnológicas, tenemos que encontrar nuevas formas de reducir nuestros costes. Aunque hemos tomado medidas significativas en el último año, nuestra estructura de costes actual sigue estando muy por encima de las referencias de la competencia. Teniendo esto en cuenta, hemos reducido nuestros objetivos de gastos de explotación y de capital de cara al futuro, de lo que hablaré esta tarde en nuestra conferencia con los inversores.

Aplanar la organización

Al volver a centrarnos en la ingeniería, también eliminaremos la complejidad organizativa. Muchos equipos tienen ocho o más niveles de profundidad, lo que crea una burocracia innecesaria que nos ralentiza. He pedido al ET que revise sus respectivas organizaciones, centrándose en la eliminación de capas, el aumento del control y la potenciación de los mejores profesionales. Nuestros competidores son esbeltos, rápidos y ágiles, y en eso debemos convertirnos para mejorar nuestra ejecución.

Me ha sorprendido saber que, en los últimos años, el KPI más importante para muchos directivos de Intel ha sido el tamaño de sus equipos. En el futuro, esto no será así. Creo firmemente en la filosofía de que los mejores líderes consiguen lo máximo con el menor número de personas. Adoptaremos esta mentalidad en toda la empresa, lo que incluirá facultar a nuestros mejores talentos para que tomen decisiones y se responsabilicen en mayor medida de las prioridades clave.

No hay forma de evitar el hecho de que estos cambios críticos reducirán el tamaño de nuestra plantilla. Como dije cuando me incorporé, tenemos que tomar decisiones muy difíciles para asentar nuestra empresa sobre una base sólida de cara al futuro. Empezaremos en el segundo trimestre y avanzaremos lo más rápidamente posible en los próximos meses.

Vamos a centrar nuestros esfuerzos de forma muy deliberada y a compararnos con los mejores del sector. Hemos aprendido algunas lecciones valiosas de acciones anteriores. Debemos equilibrar nuestras reducciones con la necesidad de retener y contratar talento clave. Daré poder a cada uno de mis líderes para que tomen las mejores decisiones posibles alineadas con nuestras principales prioridades. Estas decisiones no se tomarán a la ligera, y les mantendremos regularmente informados.

Racionalizar nuestros procesos

Ha sido revelador para mí ver cuánto tiempo y energía se gasta en trabajo administrativo interno que no hace avanzar nuestro negocio. Necesitamos simplificarlo radicalmente para maximizar el tiempo dedicado a centrarnos en nuestros clientes.

Estoy dando instrucciones a nuestros líderes para que eliminen las reuniones innecesarias y reduzcan significativamente el número de asistentes a las reuniones. Se está perdiendo demasiado tiempo valioso. También modernizaremos los procesos centrándonos en los cuadros de mando y en la mejora de los datos para garantizar que disponemos de la información en tiempo real que necesitamos para tomar decisiones mejores y más rápidas.

Además, he decidido que nuestros requisitos formales de Insights y OKR sean opcionales. Aunque es crucial que rindamos cuentas de nuestros resultados y recibamos información sobre nuestro rendimiento, creo que podemos conseguirlo de una forma más sencilla y flexible. En la misma línea, recortaremos las tareas administrativas corporativas que consumen mucho tiempo, como la formación y la documentación no esenciales.

Regreso a la oficina

Nuestra política actual es que nuestros empleados híbridos pasen aproximadamente tres días a la semana in situ. El cumplimiento de esta política ha sido desigual en el mejor de los casos. Creo firmemente que nuestras sedes deben ser vibrantes centros de colaboración que reflejen nuestra cultura en acción.

Cuando pasamos tiempo juntos en persona, fomentamos debates y discusiones más interesantes y productivos. Impulsa una toma de decisiones mejor y más rápida. Y refuerza nuestra conexión con los compañeros.

Teniendo esto en cuenta, actualizaremos nuestra política para exigir cuatro días a la semana in situ a partir del 1 de septiembre. Quería avisarles con suficiente antelación para que tengan tiempo de hacer los ajustes necesarios en sus rutinas diarias. Mientras tanto, vamos a trabajar duro para garantizar que los centros estén preparados para funcionar a pleno rendimiento.  Los responsables locales les informarán de los detalles específicos de cada centro y les pedirán su opinión sobre cómo crear la mejor experiencia posible in situ.

Construyendo un nuevo Intel

Me doy cuenta de que es mucho para asimilar, pero estamos jugando con desventaja y tenemos que unirnos como equipo para situarnos en la mejor posición posible para ganar.

Para ello debemos centrarnos en desarrollar los mejores productos. Tenemos que deleitar a nuestros clientes y ganarnos su confianza ofreciéndoles el rendimiento, la calidad y la fiabilidad que necesitan para triunfar. Debemos demostrar una ejecución predecible y garantizar la puntualidad de las entregas. Y tenemos que ofrecer rendimientos constantes a nuestros accionistas.

Hay dos formas en que los equipos pueden responder en momentos decisivos como éste: Pueden ver la brecha que tienen que cerrar y rendirse, o pueden mirar dentro de sí mismos y luchar como nunca.

Tomé mi elección el mes pasado, cuando decidí unirme a todos ustedes, y no hay lugar en el que prefiriera estar ahora mismo. Me incorporé sabiendo muy bien que este sería el trabajo más difícil de mi carrera, pero también el más motivador y gratificante, porque tenemos por delante oportunidades que la mayoría de la gente no tiene en su carrera.

Me refiero a la oportunidad de reinventar un icono de la industria. De lograr un regreso que se estudiará en las escuelas de negocios durante generaciones. Crear nuevas tecnologías e implantarlas a gran escala para mejorar el mundo.

Intel fue considerada en su día la empresa más innovadora del mundo. No hay ninguna razón por la que no podamos volver a serlo, siempre que impulsemos los cambios necesarios para mejorar.

Va a ser duro. Requerirá decisiones dolorosas. Pero las tomaremos sabiendo que es lo que debemos hacer para servir mejor a nuestros clientes mientras construimos una nueva Intel para el futuro, y tengo gran confianza en el poder de nuestro equipo y nuestra gente para hacerlo realidad.

Gracias por todo lo que hicieron en el primer trimestre. Espero poder hablar más mañana durante nuestra reunión de toda la empresa.

Lip-Bu Tan.

Declaraciones prospectivas

Esta carta incluye declaraciones a futuro, incluso con respecto a nuestros planes, estrategias, objetivos y expectativas comerciales futuros. Estas declaraciones implican riesgos e incertidumbres que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente de los expresados o implícitos, incluidos los riesgos e incertidumbres descritos en el Formulario 10-K de Intel de 2024, el Formulario 10-Q del primer trimestre de 2025 y otros documentos presentados ante la SEC. Toda la información contenida en esta declaración refleja las intenciones y expectativas de la dirección a la fecha de esta declaración, a menos que se especifique una fecha anterior. No nos comprometemos, y renunciamos expresamente a cualquier obligación, de actualizar dichas declaraciones, ya sea como resultado de nueva información, nuevos desarrollos, o de otro modo, excepto en la medida en que la divulgación pueda ser requerida por la ley.